شاید وقتی از فروشندگان یک فروشگاه مواد غذایی بپرسیم که محصول یعنی چه، حتماً با مثال هایی مثل یک بطری شیر یا یک کنسرو ماهی، محصول را تعریف میکنند. اغلب تصورشان از آن، یک شیء فیزیکی قابل‌لمس است که حاصل کار مهندسان و کارگران در کارخانه یا کارگاه است.اگر همین سوال را از کارکنان یک شرکت توسعه دهنده نرم افزار یا تیم پروژه یک ارز دیجیتال بپرسید جواب کاملاً متفاوت است.
در واقع اگر بخواهیم برای محصول یک تعریف جامع ارائه کنیم می توانیم بگوییم که یک Product عبارت است از چیزی که برای توجه، خرید، بکارگرفته شدن یا مصرف به بازار عرضه شود که ممکن است نیازهای واقعی یا کاذب مشتریان را ارضا نماید. محصول می تواند شامل یک شیء فیزیکی، خدمت، مکان، و حتی یک ایده یا فکر باشد. در این پست به تعریف جامع و کاربردی از محصول می پردازیم و به طور خلاصه تاریخچه مدیریت محصول را مرور میکنیم.
مفهوم محصول چیست؟
تعریف Product توسط مارتی کاگان در گروه محصول سیلیکون‌ولی ارائه شده که تقریبا جامع‌ترین تعریفی است که گفته شده است. او خیلی مختصر Product را حاصل تجربه کاربران، عملکرد، طراحی، درآمد و محتوا بیان می کند.
منظور کاگان از عملکرد(Functionality) همان قابلیت ها و ویژگی های یک محصول است و طراحی(Design) را شامل ترکیب طراحی تعاملی(Interaction Design)، طراحی بصری(Visual Design) می بیند. اگر Product فیزیکی باشد طراحی صنعتی(Industrial Design) را هم در نظر دارد. در تعریف محصول درآمد(Monetization) فقط پولی که از فروش آن حاصل می شود نیست. در واقع منظور کاگان از در آمد استراتژی های درآمدزایی از ارائه محصول است که می تواند این ارائه به صورت اشتراک، تبلیغات، حق عضویت و … باشد. محتوا (Content) هم در اینجا می تواند هر گونه اطلاعاتی درون محصول یا درباره آن باشد که هم می تواند اورجینال باشد و هم توسط کاربرها تولید شده باشد.
مطلب پیشنهادی: تعریف چرخه عمر محصول
تاریخچه ای از مدیریت محصول
برای تعریف داستان و تاریخچه مدیریت محصول باید برگردیم به تاریخ ۱۳ مه ۱۹۳۱ در سینسیناتی واقع در اوهایو پیش وزیر دفاع سابق ایالات متحده آمریکا آقای Neil McElory که در دوران جوانی خود به عنوان یک مدیر اجرایی جوان در بخش تبلیغات شرکت Proctor & Gamble فعالیت می کرد او در یکی از گزارشات خود پیشنهاد داشتن فردی در تیم به سمت مرد برند را ارایه کرده بود. نقشی که مسئولیت تمامی زوایای برند محصول را دارد و همچنین باید پاسخگوی موفقیت یا شکست محصول باشد. او می‌خواست که نقش مدیر برند با اعضای تیم تعامل داشته باشد و مسئولیت کامل را برعهده بگیرد، نه اینکه فقط مسئول کلمات استفاده شده در کپی‌های تبلیغاتی باشد.
مرد برند -P&G
ایده مکالروی تنها در زمینه تبلیغات محدود نمی‌شد؛ مرد برند دارای اختیاراتی بود که در آزمایش‌ها، فرآیند تولید، و ارائه پیشنهادات در خصوص تغییرات در بسته‌بندی محصول دخالت می‌کرد.این یک تغییر رادیکال در مدیریت بود که به جای رویکرد بالا به پایین مطرح شده بود.مک الروی طی مذاکراتی توانست مدیران ارشد ومقامات بالاتر را راضی کند و اجازه گرفت تا دو مرد برند استخدام کند.
او از مردان برند خود خواست تا برای ایجاد تفاوت با سایر برندها، مسائل، نیازها و مشکلات مشتریان را به دقت درک کنند. و پس از شناسایی ضعف‌ها از یک طرح توسعه ارائه کنند که قادر به رفع نقاط ضعف باشد. همچنین، از آنها خواست تمام مطالعات میدانی لازم را انجام دهند تا اطمینان حاصل شود که طرح ارائه شده به نتایج مورد انتظار دست یافته یا خیر. بسیاری از وظایفی که او برای “مردان برند” لیست کرد، امروزه با نام‌های “کشف” یا “صدای مشتری” شناخته می‌شوند.
ایده این مدیر تبلیغات‌چی توجه بسیاری از شرکت‌ها را در صنایع مختلف به خود جلب کرد. به طوری که در نیم قرن بعد از وی شرکت‌های بسیاری این نقش را در ساختار سازمانی خود قرار دادند. این شرکت‌ها این نقش را به نام مدیر محصول مشتری نام گذاری کردند. همچنین بسیاری از شرکت‌های تکنولوژی نیز این ایده را وارد کارهای خود کردند و با توسعه در مدل های مدیریت محصول به نتایج خوبی دست پیدا کردند.
تکامل مرد برند -HP
یکی از نقش‌های بسیار تأثیرگذار نیل مکالروی، نقش مشاور در دانشگاه استنفورد بود. او در دوران حضورش در این دانشگاه، شاگردان زیادی از جمله بیل هیولت و دیوید پاکارد را تعلیم داد، هیولت و پاکارد توانستند مفهوم «مرد برند» مکالروی را گسترش داده و آن را به اصولی کاربردی تبدیل کنند مفهومی که به بخش جدایی‌ناپذیری از شرکت هیولت پاکارد (HP) تبدیل شد.
با تاسیس هیولت پاکارد(HP) در سال ۱۹۳۹ در دهه ۴۰ میلادی نقش “مدیر محصول” رسماً ایجاد شد «مدیران محصول» در HP بیشتر با واحد مهندسی کار می‌کردند.اما مردان برند بیشتر به بازاریابی و فروش توجه داشتند اما در کل اصول و رویکرد اصلی همان بود مدیران محصول باید مشکلات مشتریان خود را درک کنند و به عنوان صدای آنها در HP عمل کنند.
این رویکرد ساده که صدای مشتریان را بشنویم و به آن عمل کنیم باعث شد تا هیولت و پاکارد به موفقیت بی نظیری دست یابد و رکورد عجیب رشد 20درصدی سالانه را به مدت 50 سال حفظ کند در جلسه ای با مدیران HP، دیوید پاکارد یک بار توضیح داد که موضوع به آنچه می فروشید نیست، بلکه بیشتر به مشکلاتی که حل می کنید مربوط می شود:
ما مطمئناً مشتاق نیستیم که به مشتری چیزی بفروشیم که او نه می‌خواهد و نه به آن نیاز دارد. ممکن است بخندید، اما این اتفاق افتاده است – البته در شرکت‌های دیگر، نه شرکت ما! همچنین، ما می خواهیم مطمئن باشیم که وقتی محصول تحویل داده می شود، عملکرد مورد نظر مشتری را انجام می دهد.
از مشکلات تا راه حل ها -Toyota
هم به «مرد برند» P&G و هم به مدیر محصول HP مسئولیت دانستن مشکلات مشتریانشان داده شده بود و در نهایت، آنها باید محصولاتی برای حل این مشکلات بسازند. با این حال، ساخت محصولات کار کوچکی نیست و اغلب اوقات، مدیران محصول باید مشکلات موجود در سازمان خود را برای تولید محصولات حل کنند. اغلب نیاز به نوآوری دارد. چنین موردی برای تویوتا موتور بود.
در ژاپن پس از جنگ جهانی دوم همه چیز برای تویوتا تاریک به نظر می رسید. صادقانه بگویم، تویوتا در آستانه از بین رفتن بود. برای بقا، شرکت باید تغییراتی ایجاد کند. آنها باید کارهای بیشتری را با کمتر انجام دهند. در دهه 1950، ایجی تویودا، (برادرزاده بنیانگذار تویوتا و مدیر اجرایی یک روزه تویوتا و رئیس هیئت مدیره تویوتا موتور)، به دنبال راه هایی برای نوآوری در فرآیند تولید خود بود. پاسخ تویودا به شکل تایچی اوهنو، مهندس تویوتا بود که در رتبه‌های بالاتر می‌رفت.
اوهنو در سفری به ایالات متحده درس ارزشمندی را در سوپرمارکت آموخت. او متوجه شد که سوپرمارکت‌ها تنها زمانی دوباره ذخیره می‌شوند که موجودی آنها تقریبا تمام شود. آنها احتمالاً مقداری سهام در اتاق پشتی دارند، اما تنها پس از اینکه آن موجودی به قفسه آورده شد، تعداد بیشتری سفارش می‌دهند. او این را یک مدل بالقوه برای کاهش تولید بیش از حد در صنعت خودرو می دانست.
اوهنو می‌خواست سیستم مشابهی را پیاده‌سازی کند و به چیزی رسید که «تولید به‌موقع» نامیده می‌شود. اوهنو به‌جای تولید مداوم مقادیر زیادی از قطعات (همانطور که در آن زمان در صنعت خودرو انجام می‌شد)، می‌خواست کارخانه‌های مختلف تویوتا فقط آنچه را که مورد نیاز است، در زمان نیاز و به مقدار مورد نیاز تولید کنند. برای کمک به این امر، Ohno همچنین سیستم “Kanban” را برای کمک به فرآیند ذخیره سازی مجدد توسعه داد.
اصطلاح “کانبان” از کلمات ژاپنی “کان” به معنای بصری و “بان” به معنای کارت یا تخته گرفته شده است. اگر نرم‌افزار مدیریت کار بصری کانبان مدرن را دیده‌اید، احتمالاً با فرآیند انتقال یک یادداشت چسبنده (دیجیتال) از یک ستون به ستون دیگر هر زمان که یک فرآیند تکمیل می‌شود، آشنا هستید. Ohno نسخه اصلی (و نه دیجیتال) این فرآیند را ایجاد کرد که در آن یک بخش باید منتظر می ماند تا قطعات بیشتری بسازد تا کارت کانبان را از بخش دیگری دریافت کند، با آن کارت تعداد دقیق قطعات مورد نیاز در دسته بعدی را نشان می داد. این به حفظ فرآیند “درست به موقع” و کاهش انبوه ضایعات کمک کرد.
همکاری اوهنو و تویودا، تویوتا موتورز را از آستانه فاجعه بازگرداند. تغییراتی که آنها اعمال کردند به “سیستم تولید تویوتا” معروف شد و تویوتا را به یک نیروگاه خودرو تبدیل کرد. «تولید به‌موقع» در نهایت به «تولید ناب» تغییر نام داد و توسط شرکت‌های آمریکایی متعددی از جمله هیولت پاکارد به کار گرفته شد.
Product در اسپاتیفای
محتوای اصلی وب سایت و اپلیکیشن اسپاتیفای که Product اصلی این شرکت است در بالاترین سطح قرار میگیرد که باید با محتوایی که توسط خالقان اثر موسیقایی منتشر می کنند همخوانی داشته باشد. تحلیل موسیقی ها، جشنواره های موسیقی و … که باید در پلتفرم های اجتماعی این شرکت منتشر شوند، بحث تبلیغاتی که در اپلیکیشن انجام می شود، نظرات کاربران و … همه و همه محتواهایی هستند که با حجم داده های کلان باید همخوانی داشته باشند. از طرفی شناساندن اسپاتیفای و تبلیغات این شرکت برای کسب مخاطب جدید نیز یک چالش جدی است که نیازمند محتوای خاص است که باید هویت و ماهیت این شرکت را معرفی کند.
برای اینکه محصول جامعی داشته باشیم، باید دید جامعی به آن داشته باشیم و نباید آن را به بخش هایی مثل عملکرد و طراحی تقسیم کنیم. یعنی علاوه بر هماهنگی در میان هر یک از رکن ها باید بین یکدیگر نیز ارتباط برقرار شود،
که این وظیفه را مدیر محصول بر عهده میگیرد.
